|  | GM의 재무구조 현황(좌)
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| |  | | 자동차산업 성공모델의 변화 | | | | | |
| |  | | GM 몰락의 근본 원인과 교훈 | | | | | |
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Ⅰ. 100년 기업 GM의 몰락
GM이 파산보호 신청 후 ‘뉴 GM’으로 재편
네 차례에 걸친 美정부의 공적자금 지원(총 198억달러)에도 불구하고GM)은 2009년 6월 1일 법원에 파산보호를 신청. GM의 자산규모는 820억달러로 파산보호신청 기업 중 美역대 네 번째규모). GM 주식은 2009년 5월 13일 1달러 미만으로 급락한 후 씨티그룹과함께 2009년 6월 8일 다우지수(DJIA)에서 제외
7월 10일 ‘올드 GM’으로부터 시보레, 캐딜락, 뷰익, GMC 등 수익성이 양호한 자산과 사업부 일부만 인수한 ‘뉴 GM’이 공식 출범. 생산규모가 600만대 전후로 줄어든 ‘뉴 GM’은 경쟁력 강화와 수익성확보를 위해 高연비 소형차와 플러그인 하이브리드車등 親환경차의개발 및 생산에 주력한다는 방침을 발표
GM 실패는 개별기업 파산 이상의 의미
1931년부터 2007년까지 77년간 세계 자동차판매 1위를 지켜온 GM의 몰락은 ‘20세기형 대량생산·대량소비 체제’의 종언을 상징. GM은 포드가 창안한 대량생산방식에 이어 대량소비체제를 완성한 경영학의 모범사례 기업. 고급차에서 대중차에 이르는 멀티브랜드 전략, 1919년에 설립한 자동차 할부금융사(GMAC), 디자인 및 색상을 매년 변경하는 모델체인지 전략 등을 통해 대량소비체제를 완성. 미국 내 우수기업의 특징을 분석한 ‘초우량 기업의 조건’에서 IBM, GE, 인텔, 듀폰 등과 함께 GM도 초우량 기업으로 선정. 美제조기업 ‘최후의 보루’로 여겨졌던 GM의 파산보호 신청은 20세기 대량생산 체제를 주도했던 미국 전통제조업의 몰락을 의미
유구한 전통과 우월한 시장지위를 자랑하는 ‘100년 1등 기업’도 구조적문제를 장기간 방치하면 衰亡할 수밖에 없음이 GM의 興亡盛衰를 통해얻을 수 있는 교훈. GM 몰락의 직접적 계기는 글로벌 경제위기의 충격이지만 보다 근본적으로는 경영 시스템의 결함이 집약된 결과. 전략적 실패를 거듭한 경영진, 위기에도 불구하고 제몫 챙기기에 급급했던 노조, 경제적 파장을 우려해 구조조정의 결단을 회피한 금융권과 정부 모두가 몰락의 원인을 제공. 이미 1960년대 중반부터 시장점유율이 하락하는 등 쇠퇴의 징후가 발생했음에도 불구하고 철저한 자기변신을 외면한 GM의 사례를 통해 교훈을 얻을 필요
Ⅱ. 몰락의 근본 원인
매출감소와 고비용구조의 고착화에 따른 유동성 위기가 GM 몰락의 직접적인 원인이지만 그 배후에는 구조적이고 고질적인 근본 원인이 존재. 매출급감의 직접 원인은 경제위기에 취약한 제품 포트폴리오의 구성. 근본 원인은 갈라파고스화된 미국시장에 치중한 제품전략, 생산방식의 혁신과 브랜드 관리 실패, 정책에 편승한 제품전략 등. 공적의료보험제도의 미비와 경영위기를 도외시한 노조가 막대한 유산비용(legacy cost)4)을 온존시켜 고비용구조를 고착화. 구조적인 문제가 해결되지 않고 지속된 것은 GM이 과거 성공모델에 안주하여 자기혁신을 소홀히 한 결과
1. 경제위기에 취약한 제품 포트폴리오
설립초기인 1920년대 GM은 다양한 제품 포트폴리오를 내세워 시장을 장악. GM은 시보레, 올즈모빌, 뷰익, 캐딜락 등 8개에 달하는 브랜드를바탕으로 ‘모든 사람의 목적과 지갑사정’에 맞춘 다양한 모델을 출시. 당시 선두업체였던 포드는 규모의 경제를 통한 가격인하를 목적으로‘검은 색의 T형 모델’만을 생산하다 1929년부터 GM에게 추월. 포드의 모토는 “고객은 누구나 자기가 원하는 색깔을 칠한 자동차를 손에 넣을 수 있다. 단, 그것이 검은 색이기만 하면!”. 이후 승승장구하던 GM은 1970년대 두 차례 석유위기를 거치면서 연비가높은 소형승용차를 내세운 일본기업에게 시장을 잠식당하기 시작. 1970년대 말 추진한 공용 플랫폼 전략이 실패하고 1980년대 중반에생산 방식을 혁신하지 못함에 따라 승용차시장에서 주도권을 상실. 이후 경영실적 악화로 고전하던 GM은 1980년대 중반부터 확대되기시작한 輕트럭 시장을 겨냥하여 輕트럭의 판매비중을 높이기 시작). 당시 미국 輕트럭 시장이 25%의 관세로 보호되고 있던 점도 작용
이후 輕트럭 위주의 제품 포트폴리오를 구축해 왔던 GM은 2008년 유가상승과 경제위기에 따른 매출급감으로 유동성 위기에 직면. 輕트럭은 중소형승용차에 비해 엔진과 차체가 크고 가격이 비싸기 때문에 유가상승과 경제위기에 취약. 輕트럭이 보트 견인, 오프로드 주행 등 특수 용도로 사용되는 ‘세컨드카(Second Car)’인 경우가 많은 점도 불황 시 판매급감 요인. 수입차와의 정면대결을 피하기 위해 구축한 輕트럭 위주의 제품포트폴리오는 결국 GM에게 ‘독이 든 성배(poisoned chalice)’
輕트럭 위주의 제품 포트폴리오 형성요인
① 갈라파고스化된 미국시장에 치중
美자동차시장은 他지역과 달리 중대형차의 판매비중이 높은 특성을 보유. 차 없이 살 수 없는 미국의 생활여건에서 반드시 필요한 ‘가정용 차량(family car)’의 요건을 갖추려면 중대형화가 불가피. 상대적으로 높은 1인당 소득과 낮은 연료가격, 넓은 도로와 장거리운행, 대중교통수단의 미비 등도 중대형화를 촉진한 배경. 이에 따라 美자동차시장에서는 해외시장과 달리 소형차 수요가별로 없는 ‘갈라파고스화’ 현상이 발생
GM은 갈라파고스化된 미국시장용 제품개발에 집중하다가 결국 자국시장에서도 수세에 몰리는 상황에 직면. 美자동차시장은 1950년부터 연간 판매대수가 500만대가 넘는 세계최대 시장이었기 때문에 GM은 내수시장 지키기에 주력. 수익이 나지 않는다는 이유로 소형차시장을 무시. 美자동차업체의 소형차 생산비용이 중대형차 생산비용과 거의 동일했던 것도 소형차 개발을 기피하게 만든 요인). 빅3가 미국시장의 갈라파고스화에 고착되어 소형승용차를 앞세운 일본기업을 잠재 경쟁자로 경계하지 않은 것도 수세에 몰리게 된 원인
② 생산방식의 혁신과 브랜드 관리에 실패
GM의 생산방식은 도요타의 생산방식(린생산방식)에 비해 생산성과품질에서 열위. 1대당 조립시간(HPV: Hours Per Vehicle)이 2000년 기준 GM(26.8),도요타(21.6) 順으로 GM의 생산성이 떨어짐. 도요타는 1950년대 미국 진출 실패 후 美자동차시장을 공략하기위해 생산성과 품질 향상에 매진한 반면, GM은 경쟁력이 떨어진 대량생산방식을 고수. GM의 브랜드(시보레, 새턴)는 산업평균보다 많은 결함 수를 기록하는 등 도요타를 비롯한 일본차에 비해 품질경쟁력이 취약. 그 결과 GM을 포함한 미국차는 수입차 특히 일본차에 비해 가격은높고 품질은 낮아 소비자들이 외면
1980년대 중반 이후 GM은 생산성 제고와 품질 향상을 위해 도요타생산방식의 도입을 시도하였으나 전사적 확산에는 실패. GM과 도요타는 도요타 생산방식을 적용한 NUMMI공장을 합작투자하여 1986년부터 가동1. GM은 도요타 생산방식을 자사 공장에 도입하고 도요타는 미국 진출의발판을 마련하려는 의도에서 합작공장 설립에 합의. 1980년대 중반 이후 輕트럭 시장의 호황으로 도요타 생산방식의 他GM 공장으로의 확산은 무산
생산유연성이 부족한 GM의 조립라인
GM의 조립라인은 생산유연성이 부족하여 고유가 및 경제위기로 인한시장 수요변화에 대응하는 데 한계. 美빅3는 조립라인별로 1∼2개의 모델을 생산하는 반면, 혼다는 라인당 평균 2.8개의 모델을 생산. 혼다의 메리스빌(Marysville) 공장과 이스트 리버티(East Liverty)공장은 하나의 생산라인에서 각각 3개의 모델을 생산. 조립라인의 생산모델을 변경하는 데 걸리는 시간도 혼다는 10일 이내인 반면, 美빅3는 1년 이상이 소요. 혼다는 조립공정을 고려한 설계, 플랫폼과 부품의 공유, 팰릿 활용 등을 통해 신속한 생산모델 변경이 가능. 美빅3는 컨베이어 시스템 및 차종별 전용지그를 사용하기 때문에생산모델 변경에 많은 시간이 소요
브랜드 관리에 실패한 공용 플랫폼 전략
1970년대 말 공용 플랫폼을 도입하면서 브랜드별 정체성에 혼란 초래. 노조의 요구에 따른 과도한 수준의 임금과 복리혜택의 제공으로 수익성이 크게 악화되자 비용절감을 목적으로 공용 플랫폼을 도입. 하지만 공용 플랫폼을 채용한 자동차들이 브랜드를 나타내는 배지(badge)만 다를 뿐 비슷한 모습으로 생산되면서 가격과 기능으로 차별화되었던 브랜드別정체성에 혼란이 발생. 고급차 고객들은 대중 브랜드인 시보레에 캐딜락 배지만 달아놓은 캐딜락 제품의 구매를 기피. 시보레 사업부는 시보레 제품이 고급 브랜드인 캐딜락과 플랫폼이 같고 비슷한 모습이라는 점을 강조하며 캐딜락 고객에게 접근. 각 사업부가 브랜드별 차별화에 대한 협력을 거부한 채 한정된 시장을놓고 서로 경쟁하면서 매출과 이익이 지속적으로 하락. GM 美시장점유율 추이 : 44.5%(1980) → 40.8%(1985) → 35.5%(1990)
③ 정부정책에 편승한 제품전략
1975년 석유파동을 계기로 도입된 연비규제에서 美정부는 輕트럭에 대한 규제수준을 승용차보다 낮게 적용. 1982년부터 시작된 輕트럭 규제치는 17.5mpg(miles per gallon)로 1978년부터 시작된 승용차의 규제치(24mpg)보다 낮게 유지. CAFE 규제치(2009년): 輕트럭 23.1mpg < 승용차 27.5mpg- 輕트럭에 대한 낮은 연비규제치 설정은 빅3에게 輕트럭 위주의 제품개발에 더욱 집중하는 결과를 초래. 승용차에 대한 CAFE 규제치를 충족하려면 신기술을 개발하거나 배기가스 정화장치를 도입해야 하는 등 추가비용이 발생
美정부는 1963년 독일과의 무역분쟁 이후 8.5%였던 輕트럭의 관세를 25%로 인상하는 ‘치킨稅’로 輕트럭 시장을 보호. 독일 폭스바겐의 對美輕트럭 수출을 제한하려는 의도. 치킨稅부과 이후 폭스바겐과 닛산 등 수입 픽업트럭이 가격경쟁력을 상실하여 미국 내에서 판매되는 픽업트럭은 모두 미국산으로 전환
수입차 공세에 이어 연비규제에 대해서도 GM은 정면돌파를 회피하고 輕트럭 시장 확대와 정부 보호에 안주함으로써 본원적인 경쟁력을 높일수 있는 기회를 스스로 포기
2. 막대한 유산비용
유산비용에 따른 부담 가중
GM은 1993∼2007년까지 15년 동안 유산비용으로 1,030억달러를 지출. 1980년대 이후 퇴직고령자가 크게 증가함에 따라 현재 GM은 110만명의의료보장을 책임지는, 美의료보험시장에서 가장 큰 고객. 2005년에 54억달러의 의료보장비를 지출하였으며, 이 중 3분의 2이상이 퇴직자를 위한 비용. GM의 자동차 1대당 의료비용 부담액은 1,904달러로 포드의 969달러에비해 약 2배 수준(2008년 추정치 기준)
※유산비용이란 용어는 제1차 세계대전 후 전쟁 미망인이나 유자녀등에 대한 지원비용에서 유래
유산비용의 증가로 빅3의 시간당 임금 및 복지 수준은 다른 경쟁기업보다 크게 높은 수준. 시간당 임금 및 복지 수준은 크라이슬러 75달러, GM 74달러, 포드71달러인 반면, 도요타와 현대자동차는 각각 48달러, 40달러 수준
유산비용 고착의 원인
① 공적의료보험의 미비
美의료보험 시스템의 취약성으로 인해 종업원은 기업이 의료보장비용을 부담할 것을 요구. 미국의 의료보험체계는 주로 민간보험 방식으로 운영되어 기업이 상당액의 의료보장비용을 부담. 높은 의료보장비용 부담으로 인해 의료보험 혜택을 전혀 받지 못하는인원이 약 4,660만으로 전 국민의 15.9%를 차지할 정도(2005년 기준)
2003년 이후 의약품 가격상승 등으로 기업의 의료보장비 부담이 더욱 가중. 치료비 한도설정, 高價장비 사용제한 등의 규제가 완화되면서 의료보장 비용이 증가. 의료보장비용은 경영상황과 무관하게 반드시 지불해야 하는 비용으로, 기업경쟁력을 약화시키는 주요 원인으로 작용. 2004년 기준 GM의 인건비 지출이 3.7% 증가하였는데, 임금인상은 2.4%에 불과하지만 의료보장비용 증가분은 6.9%에 달할 정도
② 경영위기를 도외시한 노조
1950년대부터 UAW(United Automobile Workers; 미 자동차산업노조)의 강력한 요구에 따라 유산비용을 회사가 부담하기로 협약을 체결. 퇴직자에 대한 의료보험 부담은 非노조원의 조직화를 위한 최고유인책이기 때문에 UAW는 초반 세력확장의 도구로 협약 체결을 요구. 1950년대부터 도입된 ‘패턴교섭’ 방식으로 인해 유산비용 협약을 他기업에 도입하는 것이 용이해져 당시 미국 자동차기업 전체로 확산
파업에 대한 경영손실을 우려하여 GM 경영진은 유산비용 부담 요구를 수용. 1946년 미국의 최장기 파업 중 하나인 113일간의 파업을 경험한 이후 당시 경영진은 파업에 대한 두려움이 극에 달한 상황. 특히, 자동차산업은 부분 파업만으로도 생산라인 전체가 멈추기때문에 파업에 따른 손실이 상대적으로 큰 특성을 보유. 단기이익을 우선시하는 경영진의 안이한 대처도 유산비용 고착화를 초래
경영위기로 인해 유산비용 부담을 축소하려는 시도가 있었으나 시행이 지연되거나 실시하더라도 효과가 미미. 유산비용의 축소는 곧 조합원 각자의 비용부담을 초래하기 때문에 노조는 조합원의 반발을 우려하여 양보협약을 체결하기가 쉽지 않음. 2003년 릭 왜고너 CEO는 단체협약 체결이 과도한 복지지원을 담고 있다는 외부 비판에 대해 “기존 의료보장비용을 삭감하는 것은 노조와 핵전쟁을 하는 것”이라며 여전히 파업에 대한 두려움을 표시. 경쟁이 치열한 상황에서 공장가동이 중단될 경우 존립 자체가 위협받을 수 있다는 위기의식이 노조에 대한 대응력 약화를 초래. 2007년 단체협상에서 GM은 의료보장비용의 수혜자 부담을 요구했으나, 결국 기업이 2010년까지 총 299억 달러를 출연하는 ‘퇴직자 의료보장비용 펀드’(VEBA)24) 를 설립하는 선에서 합의
3. 과거 성공모델에 안주
지금까지의 성공방식이 미래에도 유효할 것이라는 타성적 기대와 부문이기주의가 GM 내부에 만연. 경영진, 노조, 정부 모두 ‘1등 GM’의 환상에 빠짐에 따라 1970년대이후 시장점유율이 하락하면서 성공모델을 유지할 수 없는 상황에서도 닥쳐올 위기를 감지하지 못함. 기업이 성공하게 되면 ‘내’가, ‘내 부서’가 잘해서 성공했다는자만심이 퍼지고 조직 간에 보이지 않는 벽이 생기게 마련
더 이상 성공모델이 유효하지 못함에도 위기에 둔감
GM은 과거 성공방정식이었던 ‘대량생산·시장세분화’ 시대가 종식되었음에도 불구하고 과거 영광에 도취. 자동차 100년 왕국의 영화를 누려오면서 과거 성공에 대한 ‘履歷현상’(Hysteresis)이 고착
對고객 커뮤니케이션 방식에 있어서도 급변한 고객 눈높이를 무시하고과거 전성기의 향수에 호소하는 방식으로 대처. ‘아버지 세대가 타던 낡은 차’라는 신세대의 비판을 외면. 매년 디트로이트에서 열리는 드림 크루즈(Dream Cruise) 행사에캐딜락, 스투드베이커, 코르벳 등 20세기 명차를 전시함으로써 디트로이트의 옛 영광을 재현하려고 시도. 2006년 TV 광고 시리즈 ‘Then Again Now Again’을 비롯하여 대부분의 광고들이 1960∼70년대의 화려한 전성기를 보여주는 흑백 영상으로 미국인의 과거에 대한 향수를 불러일으키는 데 집중
금융부문의 고성과로 인한 착시현상
금융사업의 高성과는 제조부문에 대한 위기의식을 느슨하게 만드는 결과를 초래. 本業인 자동차부문에서 이미 적자가 누적되고 있었음에도 불구하고 금융부문(GMAC)의 高성과로 전체 실적이 정상적인 것처럼 보이는 실적 착시현상이 지속. 이러한 착시현상으로 본업인 자동차부문의 혁신에 실패. 1990년대 중반 일본에 앞서 전기자동차를 출시했으나 채산성이 맞지 않는다는 이유로 조기 철수. 2005년 1월 밥 루츠 당시 부회장은 북미 국제자동차모터쇼에서“GM이 하이브리드車를 외면한 것은 전략적 실수였다”고 고백
경영진이 단기실적주의에 빠지면서 본업보다는 금융부문 수익을 중시. 역대 CEO들은 주로 GM 내부에서 성장한 경리·자금 부문 출신. 1990년대 CEO였던 존 스미스는 회계사 출신으로 자동차부문의 경쟁력 강화보다는 M&A에 의한 성장전략에 치중. ‘돈이 남지도 않는 소형차시장에 매달리는 건 비상식적’이라는 근시안적 사고로 소형차시장 진출을 철회. 2000년대 이후 자동차부문을 토대로 금융사업의 장기적 성공을 추구해야 한다는 正道를 무시. 직전 CEO인 릭 왜고너는 ‘先할부금융사업 흑자, 後자동차사업균형’의 사업모델을 목표로 자동차금융 판매에 집중하여 업계는GM을 ‘자동차를 만드는 은행’이라고 부를 정도
Ⅲ. 교훈과 시사점
100년 기업 GM의 몰락으로부터 ‘他山之石’의 교훈을 얻는 것이 중요. GM 실패는 경영진, 노조, 정부 모두의 합작품. 기업의 운명보다 기득권 유지에 집착한 노조, 조정자 역할과 사회안전망 확충에 소홀한 정부 및 근시안적 사고에 빠진 경영진도 책임- GM 몰락의 교훈을 명심하고 이를 즉각 실천에 옮기는 실행력이 필요
끊임없는 자기혁신
100년 기업 GM의 몰락은 그 어떤 우량기업도 자기변혁을 소홀히 하면순식간에 몰락한다는 교훈을 제공. GM은 과거의 성공경험에 안주하여 급변하는 환경에 적응하지 못하고 안이한 수익기회만을 추구하다가 경제위기를 맞아 몰락. GM의 약점은 이미 1970년대에 드러났지만 GM은 고비용 체질을 개혁하지 못했을 뿐만 아니라 연비향상을 위한 기술개발에도 소홀. 글로벌 경쟁의 현실을 직시하지 못하고 양보를 거부한 UAW도 몰락의 주요인. 노사가 일체가 되어 비용을 축소하는 협력적 노사관계를 구축했더라면 파산보호신청까지는 가지 않았을 것. 정부도 과잉보호로 경쟁력 강화 노력을 게을리하게 만드는 데 일조
본원적 글로벌 경쟁력 강화가 기업존속의 필수요건
기존 성공방식이 미래에도 유효할 것이라는 타성적 기대를 과감히 버리고 구성원 모두가 도전과 혁신의 정신을 공유. GM의 몰락은 세계 최대 시장인 미국시장에서의 ‘1등 GM’ 아성이글로벌 시장에서도 통용되리라는 맹신에서 기인. 미래를 향한 안테나를 곳곳에 설치해 글로벌 시장 니즈와 다양한 사업기회를 포착해야만 지속성장이 가능. CEO는 미래에 대한 통찰력을 기반으로 비전을 제시함으로써 새로운 성장경로에 전사적 에너지를 결집. 탐색 연구를 수행하는 ‘스컹크워크 그룹’(Skunkwork Group),‘혁신서클’(Innovation Circle) 등 시대의 흐름을 읽고 新사업기회를 제시할 수 있는 전담조직을 설치
특히 본원적 경쟁력을 지속적으로 강화함으로써 예기치 못한 글로벌新강자의 공격에 사전적으로 대비. GM은 1990년대 금융사업의 高수익에 안주한 결과 자동차 부문의 경쟁력 취약에 대해 둔감 → 본업에서의 후퇴는 경쟁자에게 최고의 공격 기회를 제공. 어떤 일이 있더라도 강화해야 할 본업의 핵심역량을 명확히 규정
장기 관점의 성장전략을 추구
GM 사례는 한국기업에게 단기 수익성 중심에서 벗어나 수익과 성장을 동시에 추구하는(Profitable Growth) 경영목표 설정의 필요성을 시사. 한국기업은 그간 과잉설비를 해소하는 과정에서 성장이 정체되는 문제가 있었으나, 이제 장기적 관점에서 새로운 성장궤도에 진입해야 하는 시점. 성장이 뒷받침되지 않을 경우 외환위기 이후 지난 10년간 추진해온 수익성 중심의 경영기조를 장기적으로 유지하기가 곤란
혁신을 일상화하는 조직문화를 구축해 ‘변신의 DNA’를 체화. 환경변화에 대응하여 新성장동력을 확보하기 위해서는 타성에 젖은 조직관성을 혁파하는 것이 필요. ‘社內기업가정신’(Intrapreneurship)을 고취함으로써 직무에 대한 임직원의 열정과 에너지를 고양
상생의 구조조정 추진
기업은 구조조정에 대한 공감대 형성을 기반으로 종업원의 피해를 최소화하는 데 주력. 잦은 구조조정은 종업원의 불신을 키우고, 노조가 구조조정 전에자신의 이익을 극대화하는 행동을 취하도록 조장하는 부작용을 양산. 위기상황일수록 해고회피와 노조와의 협력 강화를 중시하고, 해고가 불가피할 경우 종업원 재취업 보장 등에 최선을 다함으로써 신뢰를 획득. 평상시에도 효율적 인력관리를 통해 연령별·계층별로 예측 가능한퇴직이 행해질 수 있는 방안을 마련
노조와 기업이 공존하는 ‘협력과 양보의 관행’을 조성하는 데 노조가 적극 동참할 필요. 과도한 복리후생 요구 등 단기적인 이익 배분만을 고집하기보다는 경영여건에 대한 이해를 바탕으로 장기 성장을 중시하는 태도가 중요. 위기상황에도 노조의 이익만을 앞세워 맹목적인 반대나 파업을 남발하는경우 구조조정의 失機를 초래할 수 있음을 명심. 평소에도 임직원들이 자발적으로 ‘퇴직지원금(펀드)’을 조성하여 대규모 해고시 퇴직자를 경제적으로 지원하는 방안도 강구
사회안전망 확충
정부는 사회안전망을 강화함으로써 기업이 지나친 비용부담으로 경쟁력이 약화되지 않도록 유의. GM 몰락은 단순히 일개 기업의 파산에 끝나지 않고 국가경제 전체에 막대한 비용을 초래. 기업이 사회안전망에 대한 비용을 부담함으로 인해 경영상황과 무관하게 과다한 고정비용이 발생하는 것을 경계. 근로자의 해고에 따른 생계불안을 최소화하도록 취업지원, 취업능력강화 등 적극적인 노동시장 정책을 추진
(서울=뉴스와이어)
출처: 삼성경제연구소 
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